Aleksandra Kozacka – program rozwojowy czy mentoring?

Aleksandra Kozacka od 15 lat związana jest z branżą ubezpieczeń i contact center. Była trenerem merytorycznym i jakościowym, od 10 lat pracuje na stanowiskach menedżerskich. Zarządzała zespołami i inicjatywami m.in. z obszarów likwidacji szkód, employer brandingu, komunikacji wewnętrznej i szkoleń.

 

Angelika Słowik-Nowak: Pracujesz na styku trzech branż: contact center, ubezpieczniowej i szkoleniowej. Jak to się stało, że jesteś tu gdzie jesteś i rozmawiamy teraz w progach PZU?

Aleksandra Kozacka: Zaczęłam pracę jako konsultantka, to był 2003 rok. Byłam jedną z kilkudziesięciu konsultantów PZU,  wtedy ten dział dopiero się rozwijał. Byłam studentką, więc początkowo pracowałam tylko na popołudniowe zmiany. Zauważyłam, że z każdym tygodniem contact center coraz bardziej zaczęło mnie pochłaniać i nie mówię o tym w pejoratywnym znaczeniu.

Od 2005 roku byłam trenerem contact center, zaczęłam poznawać w jaki sposób rekrutować, jak przekazywać wiedzę. Wkrótce wystartowałam w wewnętrznej rekrutacji i objęłam patronat nad projektem, z którego później stworzył się oddzielny zespół w contact center. Do tej pory jestem w firmie robiąc różne rzeczy od likwidacji szkód, po kulturę organizacyjną. Jestem osobą, która stawia na relacje i bardzo przywiązuje się do ludzi, a mniej do zadań, które wykonuje. PZU jest miejscem pracy, w którym dzieje się tak dużo i w tak różnych obszarach, że to jest organizacja pozwalająca rozwijać się wszechstronnie.

 

Wspomniałaś o kulturze organizacyjnej, dając mi tym samym pretekst do zahaczenia o ten temat (uśmiech). Najpierw kultura organizacyjna czy program rozwojowy, a może symetrycznie?

Moim zdaniem symetrycznie. Kultura musi opierać się o wartości, przekonania, coś co wyznaje dana organizacja. Jeśli firma nastawiona jest na rozwój pracowników, to daje im do tego szansę, na przykład za pomocą programów rozwojowych.

Na ogół program rozwojowy kojarzy się z cyklem szkoleń, które trzeba przejść, aby rozwinąć kompetencje x niezbędne na danym stanowisku. A to nie do końca jest tak, bo programy rozwojowe mogą wzmacniać  cechy, umiejętności zupełnie niemerytoryczne. Takie które pomagają rozwinąć się na tyle wszechstronnie, aby lepiej zrozumieć klienta i z nim rozmawiać oraz wpaść na pomysły, które można zaproponować swoim szefom.

 

Jakie programy rozwojowe są wg Ciebie absolutną podstawą w contact center?

Większość contact center skupia się na rozwoju konsultanta. Pierwszy stopień obsługi klienta, drugi stopień obsługi klienta, negocjacje, studium przypadku: trudny klient. Ja uważam, ze bazę powinien stanowić program rozwijający osoby funkcyjne i zarządzające. Cóż z tego, że rozwijamy konsultantów, jeśli nie będziemy mieli osób, które będą potrafiły z nimi pracować i ich wspierać. Podsumowując, dla mnie w tej bazie musi się znaleźć równoległy rozwój konsultantów i osób funkcyjnych.

 

Biorąc pod uwagę hierarchię ważności, jak uszeregowałabyś kwestie mentoringu indywidualnego, programów rozwojowych i szkoleń otwartych?

Każde z tych działań przynosi inny cel. W zależności od tego jakie są priorytety organizacji powinniśmy dobrać odpowiednie narzędzia. Trzy wymienione przez Ciebie działania są taką trójką obowiązkową w każdej organizacji. W zależności od stawianych celów, powinniśmy mocniej kłaść nacisk na jedną z trzech końcówek trójkąta.

Natomiast z mojej perspektywy, absolutną podstawą jest mentoring indywidualny. Rozumiany nie jako doradztwo starszego kolegi po fachu, ale mentoring oparty na doświadczeniu i  świadomym feedbacku, czerpiący z coachingu, który wyzwala w ludziach chęć rozwoju. Właśnie mentoringowi przyznałabym priorytetową funkcję, żeby ludzie chcieli się rozwijać i brać czynny udział w
programach rozwojowych.

 

Na jakie pułapki można się natknąć tworząc programy rozwojowe?

Mina jest taka, że wydaje się, że wszyscy są odpowiedzialni za program, a tak nigdy nie jest. Musi być jedna konkretna osoba, która to spina, bez tego nic nie wyjdzie. Musi być to specjalnie oddelegowany do tego zadania pracownik. Drugą miną jest upewnienie się, czy my na pewno robimy to co pozwoli nam osiągnąć cel. Trzecia mina to odpowiedź na pytanie: czy cel, który sobie postawiliśmy jako organizacja to też cel naszych ludzi. To, że zakomunikujemy naszym pracownikom po co jest dany program rozwojowy i co chcemy za jego pomocą osiągnąć, nie spowoduje, że się z tym zidentyfikują, jeśli tego celu zupełnie nie czują.

 

Jakimi kluczowymi zasadami Ty kierujesz się przy tworzeniu programów rozwojowych? Gdybyś miała wymienić trzy kluczowe to jakie by to były?

Jeśli ja przygotowuję taki program w pełni odpowiadam za jego efekty. Łącznie z tym, że muszę się zastanowić, czy jestem w stanie dowieźć cel i czy program rozwojowy jest dobrym narzędziem do tego, aby to zrobić. To jest ta pełna świadomość i odpowiedzialność. Drugim aspektem jest team, który będzie ze mną ten program realizował, bo musimy pamiętać o tym, że nikt z dobrym skutkiem go nie przeprowadzi w pojedynkę. Ważne jest, aby zespół faktycznie chciał realizować ten program. Trzecim jest zakres merytoryczny, który musi odpowiadać potrzebom, wiąże się z tym dobrze przygotowana analiza przed przystąpieniem do realizacji programu.

 

Podczas swojego szkolenia wspomniałaś o tym, że bardzo ważne jest spotkanie wstępne przed rozpoczęciem programu. Jak je przeprowadzić i z jakich części powinno się składać, aby nasz program mógł nabrać rozpędu?

Pierwszym spotkaniem, które powinno się odbyć jest kick-off z zespołem, który ma realizować dany program. Na nim ustala się jakie kto ma zadania i w jaki sposób będziemy pracować. To czas, żeby odpowiedzieć sobie na kluczowe pytania: czy rzeczywiście chcemy to robić i czy jesteśmy we właściwym miejscu. Natomiast drugie to spotkanie inauguracyjne z docelowymi odbiorcami i interesariuszami. Bardzo ważne, żeby byli na nim także szefowie osób, którym program rozwojowy jest dedykowany. Akcentowanie wsparcia dla danego programu sprawia, że jest on traktowany poważnie i priorytetowo, co jest kluczowe dla powodzenia przedsięwzięcia. Podczas spotkania inauguracyjnego trzeba przedstawić cele programu, zasady i oczekiwania, np. obecność na szkoleniach, feedback oraz informacje o tym co czeka jego uczestników, w jaki sposób będą angażowani i ile czasu im to zajmie. Bez zarysowania horyzontu czasowego i przedstawienia patrona nie może się obyć. Na koniec warto powiedzieć o tym jak będzie wyglądało podsumowanie efektów programu.

Na każdym etapie spotkań bardzo ważna jest interakcja z jego uczestnikami. Są osoby, które chętnie zadają pytania i wtedy na takim spotkaniu patron może na nie odpowiedzieć i tym samym wzmocnić przekaz. Jednak nie każdy ma śmiałość, żeby podczas takiego mitingu zadać pytanie, szczególnie jeśli są na nim obecni dyrektorzy i prezesi, dlatego warto otworzyć furtkę do kogo zgłaszać się z pytaniami i sugestiami już po spotkaniu.

 

Jakie szkolenia otwarte dla pracowników contact center rekomendujesz?

Obiegowa opinia jest taka, że na ogół w contact center pracują osoby, które przychodzą do pracy, realizują swoje zadania i wychodzą, całkowicie odcinając się od tego, co wydarzyło się w ciągu dnia. Tak nie jest, Ci ludzie naprawdę przeżywają, a przynajmniej jest taka spora grupa osób, po których „nie spływa jak po kaczce”. Z trudem przychodzi im radzenie sobie z przyjmowaniem zgłoszeń wypadków śmiertelnych, informacji o tym, że kogoś bliski zmarł na nowotwór lub kiedy ktoś na nich krzyczy. Dlatego szkoleniami otwartymi, które poleciłabym dla każdego contact center są metody radzenia sobie ze stresem i budowania dystansu do opinii.

Polecam również warsztaty rozwojowo-merytoryczne, kiedy to rozmawiamy o obsłudze klienta w otwartej formie. W jednej sali warsztatowej spotykają się osoby z różnych miejsc w organizacji, aby podzielić się własnym doświadczeniem w tym zakresie. Taka konfrontacja jest fantastycznym przeżyciem. Przykładem jednego z takich szkoleń mogą być przełomowe rozmowy osób z windykacji i assistance. Spotkania te spowodowały, że wzajemnie otwierali sobie oczy, co można zrobić i co im się sprawdza.

 

Szkolenia o których powiedziałaś z pewnością poza tym, że rozwijają, sprzyjają także budowaniu pozytywnego wizerunku wewnątrz organizacji. Jakie inne działania warto realizować, aby wzmacniać motywację pracowników i budować pozytywny employer branding?

Podstawą dla mnie jest komunikacja. Nie postrzegam jej jako wysyłania maili do tysiąca osób, tylko poprzez poznawanie się i praktyczne działanie. Można budować tę komunikację poprzez różne wydarzenia. Jest to spore wyzwanie szczególnie w większych organizacjach, bo zapisze się na nie zaledwie część osób, a te które przyjdą przebywają wyłącznie w gronie znanych sobie pracowników. Dlatego bardzo ważne jest budowanie atmosfery, która będzie sprzyjała poznawaniu nieznanych osób w organizacji. Co do konkretnych działań, to mogę opowiedzieć na naszym przykładzie. Organizujemy wydarzenia związane z grą w piłkę nożną. Urządzamy Mikołajki, wystawiamy przedstawienia teatralne. Co miesiąc przygotowujemy śniadanie, na które przychodzi gość specjalny. Plus intensywnie działamy na Facebooku. Tak naprawdę nie można zapominać o codziennej serdeczności jak podanie sobie ręki i powiedzenie „cześć” spotykając się na korytarzu.

 

Dużo mówi się o kulturze organizacyjnej, a czym ona jest dla Ciebie?

Dla mnie to taki trochę „duch w narodzie”. Najlepszym testem dla niej jest zapytanie losowo dziesięciu wybranych osób o ducha tego miejsca. Jeśli te osoby odpowiedzą dokładnie tak samo to możemy mówić o kulturze organizacyjnej. Tak jak w Tajlandii wierzy się, że każde miejsce ma swojego opiekuńczego ducha. Przekładając to na realia firmy, specyfika naszej organizacji, atmosfera u nas jest czymś wyróżniającym się. Kultura organizacyjna to nie są rzeczy, które są spisane. To są wartości, które każdy czuje i to wyróżnia daną grupę osób.

 

Czyli postrzegasz kulturę organizacyjną jako pewnego rodzaju jednomyślność zespołu?

Zdecydowanie tak. Na ogół wchodząc do organizacji część zasad poznajemy, bo ktoś o nich powie. Na przykład o nastawieniu na rozwój można się dowiedzieć już podczas rozmowy rekrutacyjnej, natomiast resztę – samą atmosferę trzeba poczuć. Ważne jest także potwierdzenie pewnych zasad w praktyce. Przykładowo nie chodzi tylko o to, aby mówić o tym, że stawiamy na innowacje. To czasem tylko puste słowa. Dlatego tak istotne jest wdrażanie swoich wartości i dążenie do tego, aby nie były tylko sloganem lub listą siedmiu punktów umieszczonych na plakatach w contact center. Chodzi o to, aby stały się rzeczywistością, z którą pracownicy się identyfikują.

 

Dziękuję za rozmowę i zapraszam do wzięcia udziału w kursie „Programy rozwojowe w contact center”, poprowadzonym przez Aleksandrę Kozacką.

Może zainteresuje Cie również artykuł o tym “Jak z konsultanta call center stać się team leaderem?